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LeanUX (精益用户体验)

Saga:

第一部分:


 


介绍与原则


 


在第一部分中,我会介绍什么是Lean UX(精益用户体验)以及它的基本原则。我会讲述为何用户体验设计过程的进化是如此重要以及Lean UX是什么。我同时还会讲述实行成功的Lean UX所必须理解的基本原则。


第一章中(“为何要精益用户体验(why Lean UX)?”)会提供一个用户体验设计的简明历史以及解释为何现在正是设计过程进化的合适时机。


在第二章(“原则”)中,我会详细讲述那些引导精益用户体验进程的核心原则。这些原则会为更精益的产品设计过程提供一个框架,同时为产品设计团队提供基本的管理原则。他们对于精益用户体验的成功至关重要,同时,如果整合到你的组织中,它们会对组织文化已经团队的产能和成功产生深远的影响。


 


第一章


为何要精益用户体验


 


在1980年代和1990年代,当我们开始从事于软件设计时,设计师仍然使用着他们对以前的素材所使用的设计方法。在工业设计,出版物设计,时尚设计还有任何包含物质产出的领域,生产步骤都是一个重要的约束。当针对物质材料设计时,设计师需要在生产前指出我们需要生产的产品,因为生产过程本身非常昂贵。比如建立一个生产消耗品或者服装的工厂,建立一个新闻出版社都需要巨大的花费。


在针对软件设计时,设计师面临新的挑战。我们不得不找出针对这个新媒介的法则,而当我们这么做时,我们也发现了新的专业,比如交互设计和信息架构。但是,设计师的设计过程还是没有产生巨大改变。我们还是需要预先对产品进行细致的设计,因为我们还是不得不面对“生产”过程:我们的工作必须被复制到软盘或者光盘中,然后再把它们用跟过去一样的方式分发到市场中去。做错所花费的代价仍然非常巨大。


而到了今天,我们面临全新的景象。互联网大大改变了软件分发的方式。大对数的软件在网上分发。我们不需要再被物理的生产过程所束缚,同时我们可以自由地在更短的发布周期中工作。


但是说“自由”不免低估了如今的新景象。现在的团队会面临到来自那些使用敏捷软件开发,持续整合,持续部署等方法来大大减少开发周期的竞争者的巨大威胁。现在的团队把新的代码加入产品的速度就如同你保存一个PS文件一样快。同时,他们把这样的短周期作为一个竞争优势——快速而频繁地发布,获取市场反馈,基于所学到的东西重复执行——并且(可能是无意识的)提高了用户对于质量和相应时间的期望。


在这样的新景象中,传统的“在一开始就指出一切”的方法已经不再起作用。因此,作为设计师应该做什么呢?


这正是改变的时机了。Lean UX(精益用户体验)正是产品设计的进化。它从设计师的工具箱中找出了最棒的一部分,并把这个部分重新整合,让它真正适应到如今的新景象中。


精益用户体验是合作并且跨职能的,因为我们已经不可能脱离产品团队的其他部门独立工作。我们不能再要求我们的团队等待我们指出一切。为了让我们增加效率,我们需要每天持续投入到团队中。这样持续的投入让我们能摆脱过去的繁重交付任务,让我们在团队成员中构建起一种共同理解。


精益用户体验同时让我们改变了讨论设计的方式。我们不再是讨论特征和文档,我们可以去讨论那些真正起到效果的事物。在这样的新景象中,我们能更容易地接触到市场反馈。而这些反馈允许我们重新构造我们的设计交流,让设计交流真的为商业目标服务。我们能衡量到底什么能起作用,能学习到新的东西,能不断调整我们的设计。


精益用户体验包含三件事。首先,它是设计师设计过程和方法的改变。但是不仅如此,它还是一种允许我们用全新方式来接触工作的意识形态。同时,它更是一种针对软件管理的思想。我会在这本书中深入挖掘这些概念。在下一章中,我们将会看到那些为精益用户体验设计奠定基础的原则。


 


第二章


原则


 


精益用户体验的核心,是一些核心原则。这些原则设计过程,合作,管理等众多方面。遵循这些原则的团队可以从精益用户体验的方法中收获更多。不如就以这些原则作为开端,为你的团队指引一个正确的方向,同时,也希望你能在实施精益用户体验的过程中牢牢记住这些原则。你不得不根据这些原则来调整组织中的精益用户体验的进程,而在这一章节中讲述的这些原则将会为你的这项工作提供指引。


最后,如果你能够把这些原则带入到工作中,你会发现你能改变你所在组织的文化。有一些原则可能有更大的效果,但是也可能会更难推进。而一些可能很容易执行。无论如何,任何一条马上将讲述到的原则都能帮助你建立一个更加合作,更加跨职能同时更能适应新景象的产品设计团队。


 


精益用户体验的三个基础


精益用户体验基于三个基础。第一个基础是设计思维。


TimBrown(IDEO设计公司的CEO)把设计思维描述为“来源于对人们的生活所需和人们对产品的生产,包装,市场,销售,服务偏好的直接观察的创新…它是一个利用设计师的感知和方法来匹配人类诉求和可行技术,利用可行商业策略来把人类诉求匹配为用户价值和市场机会的学科。”


设计思维对于精益用户体验非常重要,因为它给出了一个立场:商业中的每个方面都能够使用设计方法来处理。它允许设计师超越自己的界限去工作。它同时也鼓励那些不是设计师的人使用设计方法来解决在他们的角色中所碰到的问题。设计思维是一个至关重要的基础,因为它鼓励团队跨角色合作,并且从整体的观点来思考产品设计。


精益用户体验的第二个基础是敏捷性的软件开发。软件开发者多年来一直利用敏捷性方法来减少发布周期,并以一种持续性的方式传递用户价值。虽然敏捷性方法会给设计过程带来挑战(在第三部分中会给出解决方法),但是敏捷性的核心价值观和精益用户体验是一致的。精益用户体验把敏捷性开发的四个核心原则用到了产品设计中:



  1. 个人和交流优于进程和工具。为了快速产生最好的解决方案,你必须让整个团队投入其中。想法必须要自由且频繁地交流。来自于当前进程和产品工具的限制需要为了团队成员的交流而被消除。


  2. 能工作的软件产品优于完整全面的文档。所有的商业问题都有无尽的解决方案,团队中的每个人都会针对哪一个最好给出意见。而挑战就在于要指出那个解决方案是最合适的。通过快速构建可以工作的软件,解决方案可以通过对市场的适应能力和生存能力来评估。


  3. 用户合作优于合同谈判。和团队成员以及用户的合作能造就对于问题和解决方案的共同理解。它能创造决定背后的共同意见。结果是什么?更快速的迭代,真正投入到产品生产中,以及团队对于经过验证的学习的投资。它同时能减少对于冗长的文档的依赖,因为团队中的每个人都已经加入到了决策的制定中,所以过去所需要的书面交流也就不再需要了。


  4. 响应问题优于追随计划。精益用户体验中的一个假设就是一开始的产品设计可能是错误的,因此目标就是应该尽快找出错误到底出在哪里。一旦我们发现了有作用的部分和无效部分,我们就应该再次调整我们的提议和测试。这种来自于市场的输入信息能让我们保持敏捷快速,并不断把我们推向一个更正确的方向。



精益用户体验的第三个基础是由Eric Ries所奠定的精益创业法。精益创业使用一种名为“构建—测量—学习”的反馈循环来最小化产品风险,并且保证团队的快速建立和快速学习。团队会建立最小化的可行产品(MVPs)并且快速塑造他们来尽早开始学习的进程。


正如Eric所说:“学习型创业一开始主张创造快速原型来测试市场假设,并且利用用户反馈来让他们获得比传统软件工程更快的进化速度…学习型创业通过提高和真实用户的接触频率来减少浪费,并以此来尽快测试且规避那些不正确的市场假设。”精益用户体验把这一哲学理念直接运用在了产品设计中。


每一个设计都是一个商业解决方案——一种假设。你的目标是通过利用用户反馈来尽可能有效地验证提出的解决方案。而能用来测试每一个假设的最小事物就是MVP。MVP并不一定要用代码写成;它只要接近最终体验就可以。你可以从MVP中学习,并且进化自己的想法。然后再次利用MVP测试新想法。


精益用户体验是一种把产品的真实特性快速曝光的行为。它通过合作,跨职能的方式来减少对于完整文档的强调,而更加关注于对所设计产品的真实体验的共同理解。


 


原则


在这一章节的余下部分,我会展现在精益用户体验背后的那些原则。当你探索精益用户体验的方法时,请牢牢记住这些原则。请把你对于精益用户体验的体验过程想成一个学习过程。利用这些原则来让你和你的团队保持方向。


 


原则:跨职能的团队


这是什么?跨职能的团队由各种需要投入到创造产品的学科组成。软件工程,产品管理,交互设计,视觉设计,内容策划,市场和质量保障都需要被包含在一个精益用户体验团队中。精益用户体验需要这些学科的高度合作。他们的投入必须是持续的,从产品的第一天一直到参与的最后一天。


为什么要这么做?这种多样性的团队的创建可以摧毁瀑布式的传递方式。在进程的早期,每个学科都可以提出对于每个想法的见解。跨职能的交流需要被鼓励,因为它能让团队更有效率。


原则:小的,专注的,同一场地的


这是什么?保持一个小团队——不要超过10个核心成员。让这些成员专注于一个项目,并把他们安排在同一场所。


为什么要这么做?小团队的好处可以用三个词来解释:交流,专注和友谊。更小的团队更容易对项目状态,改变和新的学习机会保持关注。让你的团队专注于一个项目能让团队中的每个人都一直关注于最优先的事物。让团队在同一场所能增进团队成员间的关系。


原则:进步=结果,而不是产出


这是什么?产品特性和服务是产出。而它们所想要取得的商业目标是结果。精益用户体验通过明确定义的商业结果来衡量进步。


为什么要这么做?当我们尝试着去预测怎样的特性会取得某个结果时,我们极可能会投入到假设和猜测中。虽然让一个功能点上线并不困难,但是我们没有任何有效方式能了解到这一功能点是否达到效果,除非它被投放到了市场中。通过管理结果(这也就是进步的目标),我们才能了解到我们所设计的功能点或特性是否真的有效。如果一个特性表现的不那么好的话,我们可以做出一个客观决定,来决定它应该被留下,改变或是取代。


原则:关注问题的团队


这是什么?关注问题的团队是以解决商业问题为任务的团队,而不是去实现一堆特性的团队。这是对于关注结果的一种逻辑拓展。


为什么要这么做?让一个团队去解决问题体现了对一个团队的信任。这允许他们去提出他们自己的解决方案并对他们所执行的解决方案抱有一种自豪感和拥有感。


原则:杜绝浪费


这是什么?精益生产的一个核心原则就是杜绝无法引导向最终目标的一些事务。在精益用户体验中,最终的目标是提升结果;因此,任何无法对此作出贡献的事都属于浪费,而应该从团队的进程中移除。


为什么要这么做?团队资源是有限的。能杜绝更多的浪费也就意味着团队能更快地运作。一个团队希望能去面对真正的挑战。他们希望变得高效。杜绝浪费能帮助团队把注意力放在真正应该放的地方。


原则:小批量生产


 


这是什么?另一个精益生产的基本原则就是使用小批量生产。精益生产利用这一理念来保证低库存和高质量。当我们着眼于精益用户体验时,这一理念意味着只创造那些能引导团队前进的设计和避免形成大量未测试,未实施的设计想法。


为什么要这么做?大批量设计会让团队效率低下。它迫使团队去等待一个大的设计交付。它让团队无法去了解他们的想法是否正确。它会让一些团队成员无所事事,并不可避免地导致设计资源的浪费。这种方法是一种浪费,并且无法最大化一个团队的学习潜能。


原则:持续发现


 


这是什么?持续发现意味着在设计和开发过程中持续关注用户。这种关注通过一系列规划好的行为来推进,并同时使用定量和定性方法。它的目标是去理解用户到底用你的产品做什么,他们为什么要这么做。过程中需要有一定周期,计划地进行测试调研。而研究需要让整个团队投入其中。


为什么要这么做?定期的用户交流能频繁提供验证新的产品想法的机会。通过让整个团队投入到研究周期中,团队会产生和用户的通情,理解他们所面对的问题。最后,当团队一同学习时,你们将减少对于汇报交流和文案的需求。


原则:GOOB:新的用户中心


 


这是什么?GOOB听起来会像婴儿的第一声啼哭,但是GOOB事实上是斯坦福大学教授,企业家,作家Steve Blank对“getting out of the building (走出建筑物)“的缩写。他意识到在会议室中讨论用户需求无法得出一个总结性的结论。事实上,真正的答案存在于市场中,存在于办公室之外。在花费了好几年去鼓励用户研究后,用户体验行业拥有了来自于商业领域的支持者(Steve Blank)。Blank的理念是给予潜在用户一个对你的想法更快速地给出反馈的机会。记住,比过去更快速。它想法还很年轻时,就请用事实去测试这些想法。请在你花费时间和资源去建立一个产品前,就去发现市场是否真的需要这个产品。


为什么要这么做?最终,你的产品的成功或失败并不是取决于你的团队的决定——而取决于用户的。他们将不得不去按下你设计的“现在购买“的按钮。你更快地给他们一个发出声音的机会,你就能更快地了解到你是否已经准备好去构建自己的想法。


原则:共同的理解


这是什么?共同理解是自从团队组成后就开始逐渐形成的共同知识。这是一种对于空间,产品,用户的丰富理解。


为什么要这么做?共同理解是精益用户体验的趋势。一个团队拥有更多的关于做什么,为什么做的共同理解,他们就越不需要依赖第二手的报告和细节文案来继续执行工作。


原则:反对的模式:“摇滚明星“,”专师“和”忍者“


这是什么?精益用户体验倡导以团队为基础的理念。摇滚明星,专家,忍者,还有其他精英型专家可能会破坏团队的协作并拒绝合作。


为什么要这么做?摇滚明星不会分享——既不会分享他们的想法也不会分享他们的光彩。团队合作会因为一个人太想要成为明星的个人主义而被瓦解。当合作瓦解的时候,团队就会失去创造共同理解所需的环境,而共同理解又正是允许你有效前进的重要基石。


原则:把你的工作展示出来


 


这是什么?展示意味着让你的工作从你的头脑和电脑中走出来,让它进去大家的视野中。团队可以使用白板,泡沫板,作品墙,作品集和便利贴来向团队成员们,同事和用户展示他们的工作。


为什要这么做?展示能让想法从团队成员的头脑中跑到墙上来,让所有人都能看到团队走到了哪里。它能在团队中产生一种被动的,氛围性的信息流。它能鼓舞基于已经分享的想法的新想法的产生。它让团队中的每一个人——即使是最安静的人——加入到信息共享的行动中。他们的便利贴或者白板技术可能会和团队中最卓越的人一样响亮。


原则:做优于分析


这是什么?精益用户体验更重视做而不是分析。做出某一想法的第一版本要比在会议室中花费一天时间来讨论一个想法的优劣有价值的多。


为什么要这么做?对于团队面对的最困难的问题的答案无法在会议室中被找到。事实上,他们会被真正使用的用户来回答。为了获得这些答案,你需要让自己的想法实体化——你需要做出一些能让用户做出响应的东西来。讨论想法是一种浪费。不要再去分析潜在情景,做出一些东西来,然后带着它走出办公室。


原则:学习和理解优于增长和规模化


这是什么?要指出所需要构建的正确的事,并在同时规模化基于这件事的商业非常困难。他们是矛盾的两个行为。精益用户体验更关注于学习,而不是规模化。


为什么要这么做?规模化一个没有证实的想法是一种冒险。它可能会有效果,也可能没有。如果它没有效果,而你把它推广给了全部用户,你的团队也就浪费了珍贵的时间和资源。在规模化一个想法前确认它的正确性能缓和在大规模部署中所潜在的风险。


原则:允许失败


这是什么?为了找出商业问题的最优解决方案,精益用户体验团队需要针对想法进行实验和测试。这里面大多数的想法将会失败。一个团队为了保证成功,一定要做到允许自己安全地失败。允许失败意味着团队拥有一个实验的安全环境。这一原则既适用于技术环境(他们可以用一种安全的方式产出想法)也适用于文化环境(他们不会因为尝试了不成功的想法而遭到惩罚)。


为什么要这么做?允许失败会酝酿出一种实验文化。而实验又会催生创意。创意进而产生出创新性的解决方案。当团队不会因为做错一些事情而害怕时,他们就会更适于于尝试风险。而最终的伟大想法正是来自于这些风险的。最后,正如随后的故事所证明的,失败会让对技能的掌握越来越纯熟。


在一段名为“Why You Need to Fail"的视频中,唱片公司创始人DerekSivers 描述了在陶艺课中发现的惊人结果。


(视频地址:http://www.youtube.com/watch?v=HhxcFGuKOys


在第一天,老师告诉他的学生们将把他们分为两组。第一组学生在这个学期只需要做一个陶罐。他们的分数会基于这唯一的一个陶罐的质量。第二组学生的分数则根据他们在这个学期做的陶罐的重量来决定。如果他们做了50磅以上的陶罐,那么他们就能得到A。40磅得到B;30磅得到C;以此类推。而他们究竟做了什么和成绩无关。老师说他甚至不会去看他们做的陶罐。他在学期的最后一天会带上体重计来测量学生们的作品的重量。


在学期的最后,发生了一件很有趣的事情。旁观者们会发现那些高质量的陶罐来自于第二组(也就是靠重量评分的组)。他们用整个学期来做尽可能多的陶罐。有些时候,他们会成功,而有时会失败。伴随每一次重复,每一次实验他们都在学习。而从这样的学习中,他们更加有能力来取得最后的目标:做出高质量的陶罐。


对比来说,第一组的学生无法享受到失败的重复所带来的利益,也就无法快速到达第二组学生所到达的境界。他们花费一整个学期去思考怎么样的陶罐是“A”等的,而没有用实验去执行那些伟大的作品。


原则:摆脱交付式的商业模式


这是什么?精益用户体验把关注点从团队创造的文档转移到了团队要取得的成果。通过不断增进的跨职能合作,投资者的交流不再关于会制造什么样的产品,而更多的关注于取得怎样的成果。


为什么要这么做?文档无法解决用户问题——而好产品可以。团队的注意力应该放到研究怎样的特性会对用户产生最大的影响。团队利用怎样的方法来获得这样的知识不重要。重要的是由市场反应来衡量的产品质量。


总结:原则们


这一章提出了一些精益用户体验的基本原则。这些是任何精益用户体验团队都需要拥有的属性。当你开始执行你的精益用户体验时,我希望你利用这些原则来定义你的团队组成,定位,目标和行为。


在第二部分,我将会把这些原则用到行动中去,因为我将会详细描述整个精益用户体验的进程。



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